当“成本优先”的商业逻辑撞上“创新缺失”的行业周期，硬件巨头的转型之路，终究是一场与时代红利的赛跑。
截至1月31日的2025财年第一季度，惠普交出了一份“分裂”的成绩单：总营收同比增长2.4%至135亿美元，但净利润同比缩水9.16%，仅录得5.65亿美元。
其中，占营收68%的个人系统部门增长5%，商用电脑销售额更是逆势上涨10%，但曾被视作“现金奶牛”的打印业务再度下滑2%，延续了该板块连续12个季度的颓势。
同时，惠普还宣布修订其重组计划，即在截至今年10月底的2025财年结束前（即今年11月前），将员工人数再削减1000至2000人，员工变动将因国家/地区而异，预计这将每年额外节省约3亿美元。
这项名为“Future Now”的成本削减计划自2022年11月启动，原定裁员7000人，如今再度增加2000人，将使得惠普总的裁员人数达到约9000人，占其全球5.8万名员工的15.5%。按测算，这场人力精简每年可为惠普节省3亿美元，但代价是12亿美元的重组费用——相当于其季度净利润的21倍。
在帕洛阿尔托总部宣布裁员的同时，惠普CEO恩里克·洛雷斯向媒体披露了另一项战略调整：到本财年末，北美市场销售的惠普产品中将有超过90%不再产自中国大陆。这一数据较2020年中美贸易战高峰期的55%“中国制造”占比，堪称断崖式下跌。
《日经亚洲》调查显示，惠普正将泰国打造成新制造中枢，其设在曼谷郊外的PC工厂产能已提升至月产80万台，并计划年内突破百万大关。与之形成鲜明对比的，是苏州工厂的产能从巅峰时期的月产150万台腰斩至不足70万台。供应链人士透露，为规避25%的额外关税，惠普甚至要求中国供应商在泰国设立“备份产线”，导致每台笔记本生产成本增加8-12美元。
这似乎已经不是短期的成本问题调整了，而是关于重构商业模式的生存之战？
关税和地缘政治风险已迫使惠普做出“痛苦但必要的选择”。数据显示，若维持现有供应链，惠普2024年因关税增加的支出将达7.2亿美元，相当于其净利润的13%。
这种压力正在全行业蔓延。继惠普之后，宏碁宣布对美国出口PC涨价10%，戴尔被曝计划2025年前将50%产能移出中国。咨询公司Gartner测算，全球TOP5 PC厂商的供应链转移总成本可能高达240亿美元，这些费用最终或将通过涨价转嫁给消费者。
一、惠普“断腕”背后
在净利润同比下滑、印刷业务持续萎缩的寒冬里，惠普裁撤员工的手段，成了最锋利的成本手术刀。从人力成本中挤出的“止血纱布”，叠加供应链迁移节省的关税成本，这场“断腕”行动预计将带来19亿美元的总收益。
美国文化中裁员是很正常的事情，业绩好的时候大规模招聘，业绩不好的时候一股脑裁掉。这种现象在美国企业中屡见不鲜，在一组组冰冷的数字背后，正是美国企业信奉百年的生存法则——效率与成本的选项，人力从来不是必须死守的阵地，而是随时可以变现的流动资产。
这种将员工视为财务报表调节变量的思维，早已深植于美国商业文化的基因。从IBM上世纪90年代裁撤20万人剥离制造业包袱，到戴尔2016年削去10%员工应对PC寒冬，硅谷的科技编年史几乎由裁员事件串联而成。
相较于欧洲企业动辄耗时数年的劳资谈判，美国企业只需支付N+1至N+6的补偿金便能“即裁即走”，劳动力市场的超强弹性赋予了资本近乎冷酷的操作空间。
而资本市场的短期主义倾向，则进一步放大了这种选择的必然性——当标普500企业CEO的平均任期不足7年，季度财报的每股收益（EPS）数字便成了比技术创新更紧迫的生存指标。惠普CEO恩里克·洛雷斯那句“必须在投资未来和满足股东之间找到平衡”的剖白，恰是这种扭曲博弈的注脚。
然而，这场看似精准的成本狙击战，实则暗藏摧毁性反噬。惠普2023年研发投入占比已跌至2.1%，不仅落后于联想、戴尔等竞争对手，更较其巅峰时期腰斩。更危险的信号来自人才生态的断裂：硅谷工程师社区的流动轨迹显示，约40%的惠普被裁员工流向了亚马逊、谷歌等互联网巨头，另有15%选择在3D打印、边缘计算等领域自主创业。
这些带着精密打印头制造技术、PC散热专利离开的工程师，正在为惠普亲手孵化未来的颠覆者。当一家企业为换取季度财报的“达标”而切割研发血脉时，其技术护城河的崩塌或许比市场萎缩来得更悄无声息。
对比东方企业的选择，这种差异显得似乎有些儿戏。联想在2020年疫情冲击下选择高管降薪而非裁员，台积电也仅仅是通过弹性工时消化产能波动，这些企业守护的不仅是员工队伍，更体现出一种将人力视为“创新资本”而非“成本单元”的价值观。
这种植根于社会契约的文化选择，虽在资本市场显得“不够果决”，却可能在未来十年孕育出更可持续的竞争力。毕竟，当克莱顿·克里斯坦森敲响“成本优化会上瘾，但创新流失是致命伤”的警钟时，惠普们或许该重新审视那把裁员的利刃——它割开的不仅是当下的财务报表，更可能是通向未来的主动脉。
现在再看这场资本意志主导的事件中，惠普的股价回稳或许能赢得一时掌声，但商业史上的真正赢家，永远属于那些在刀锋上平衡好成本与创新、股东与员工、当下与未来的走钢丝者。正如那架悬在帕洛阿尔托上空的惠普直升机，当裁员风暴卷走的不只是员工名单，还有硅谷精神里的冒险与创造基因时，这场“断腕求生”的代价，或许远超19亿美元的成本节省所能度量。
二、惠普与全球化的共生史
惠普的崛起几乎是一部美国梦的标准剧本：从发明示波器到推出首台微型计算机，工程师文化始终是它的灵魂。但真正让它蜕变为全球巨兽的，却是冷战结束后那场席卷世界的产业迁徙。
帕罗奥多的车库里，示波器的荧光曾照亮整个硅谷的野心。但站在2025年再回望，惠普的百年基业正被三重历史褶皱紧紧绞杀——技术代际更迭的残酷、全球化红利的消散、以及路径依赖酿成的战略盲区。这家发明了激光打印机的企业，终究没能打印出自己的未来。
惠普前六十年的辉煌，实际上可以算是一场技术革命与全球化浪潮的精准共振。从HP 200A声频振荡器破解战时技术密码，到LaserJet打印机定义桌面办公标准，其每个关键节点都踩中了地缘政治重构的节拍。
二战时期的军需订单为惠普注入了第一次全球化基因。当HP 200A声频振荡器成为盟军雷达系统的“技术心脏”时，这家初创企业完成了从车库作坊到国家战略供应商的蜕变。
1950年代推出的高速频率计数器HP 524A，以每秒500万次的计算能力打破了物理实验室的时空界限，这种技术突破恰逢马歇尔计划推动的欧洲重建浪潮，惠普的测量仪器伴随着美式技术标准渗透进全球科研体系。
正如比尔·休伊特提出的“走动式管理”，这种开放包容的企业哲学，与战后全球经济秩序重建形成了奇妙的共振。
当惠普2116A计算机在1966年点亮示波器屏幕时，全球化叙事开始转向技术霸权争夺。这个重量超过半吨的庞然大物，标志着惠普正式加入IBM主导的计算机争霸赛。
但真正改变游戏规则的，是1972年诞生的HP-35计算器——这个能装进西装口袋的设备，让工程师们摆脱了计算尺的束缚，就像古腾堡印刷机解放了思想传播。惠普在打印机领域的布局更显战略眼光，1984年第一台HP LaserJet激光打印机发出嗡鸣时，桌面办公革命的全球化标准就此确立。
此时惠普的全球化，已然从产品输出升级为办公生态的体系输出。
1990年代Windows系统与Wintel联盟的崛起，恰逢中国入世带来的制造红利，惠普迅速将苏州、重庆的工厂编织进全球供应链网络。这种“美国创新+中国制造”的闭环，在2001年达到巅峰——当年惠普PC出货量激增30%，中国入世释放的廉价劳动力和庞大市场，完美承接了硅谷的技术溢出效应。
但这份甜蜜的共生关系，也为日后埋下致命伏笔：当联想以“曲线救国”方式吞并IBM PC业务时，惠普管理层仍沉醉于全球化红利带来的规模幻觉。
而戴尔直销模式掀起的PC价格战，大概是全球化过度扩张的必然产物。行业毛利率跌破15%生死线的时候，惠普选择了一条饮鸩止渴的道路——2011年以1070万台季度出货量登顶全球时，其单台PC利润已不足联想三分之一。这种以规模换市场的策略，与当年柯达死守胶卷市场何其相似？
2014年惠普研发投入占比降至4.2%，仅为苹果公司同期三分之一。更具灾难性的是对云服务转型窗口的漠视——当亚马逊AWS在2006年推出云计算服务时，惠普正忙于消化康柏并购带来的整合阵痛；待到2015年分拆HPE专注企业服务，公有云市场早已被AWS、Azure、阿里云三分天下。
另一方面，惠普2016年斥资10.5亿美元收购的三维打印企业Polyphony，始终未能突破大规模商用瓶颈——这像极了施乐帕克研究中心发明图形界面却错失PC革命的宿命轮回。
这种战略滞后绝非偶然，其根源在于惠普基因中深植的硬件思维：就像它发明的RISC架构最终败给x86体系，对“有形产品”的执念使其难以理解“算力即服务”的范式革命。
所以，当Zoom会议取代纸质报告、电子签名消解文件流转，惠普苦心经营四十年的打印帝国正被比特洪流肢解，其打印业务营收日渐萎缩，数字办公革命则已开始投下否决票。
而在PC领域，地缘政治导致的产业链迁移正在反噬规模效应：将产能转向墨西哥、泰国的决策虽规避了关税风险，却使整机成本上升18%，在消费电子寒冬中，这种成本转嫁加速了市场份额流失。曾经引以为傲的全球化布局，此刻却化作缠绕脖颈的绞索。
在曼谷工厂的机械臂依然精准焊接主板时，惠普的困境早已超越商业范畴。这家发明了第一个硅晶体管的企业，最终困在自己打造的全球化迷宫中——当技术扩散消弭先发优势、区域保护主义肢解供应链、数字化浪潮重构价值体系，帕卡德的车库精神是否还能指引方向？每一步的答案或许都藏在惠普现任CEO恩里克·洛雷斯的选择之中：2023年豪赌元宇宙办公设备，这场迟到的转型能否续写传奇尚未可知，但确定的是，商业世界的残酷在于，它从不为怀旧者保留船票。
三、供应链大挪移
再看惠普将北美市场中国制造占比压至10%的决定，其实也算是从另一个角度暴露了惠普在全球供应链体系的裂痕、不足。
这家曾在中国东莞设立全球最大PC生产基地的美国科技巨头，如今正成为地缘政治冲击波的典型样本。从墨西哥蒙特雷的组装车间到泰国的电子产业园，从华盛顿的关税清单到深圳的研发实验室，一场由政治力量驱动的制造业迁徙潮，正在改写持续三十年的全球化剧本。
惠普的这场供应链大调整，按照切实的推算，大概始于2018年特朗普政府对华加征的25%关税的时候。当一台价值1000美元的笔记本电脑凭空增加250美元关税成本时，所有关于效率优先的商业信条都开始动摇。
拜登政府推行的“小院高墙”策略进一步收紧绞索，将半导体、人工智能等关键技术纳入对华封锁清单，迫使跨国企业不得不在“效率”与“安全”之间做出痛苦抉择。
惠普并非孤例——戴尔实施“中国+1”战略将50%产能转移至越南，苹果将印度iPhone产能提升至25%，三星在越南投资33亿美元建设芯片封装厂。这些跨国巨头的集体转向，印证了一句论断：“全球化的钟摆正在从经济理性摆向政治正确。”
而在这样的境况下，企业的应对策略看似精明，实则陷入两难困境。中国台湾厂商宏碁将对美出口PC涨价10%后，北美市场销量应声下滑8%，暴露了消费端对价格的高度敏感。惠普则试图采取更隐蔽的腾挪术：将整机组装环节转移至泰国、墨西哥，利用当地相当于中国60%-80%的劳动力成本抵消关税压力。
但这种“半脱钩”策略犹如高空走钢丝——电源模块、主板等核心部件仍需从中国进口，物流时效延长15%、供应链协同成本上升12%的现实，使得所谓“去风险”反而制造出新风险。麦肯锡的测算显示，这种分散化布局导致PC行业整体成本上升5%-8%，这些新增成本要么侵蚀企业利润（惠普净利润率已从2018年的7.1%跌至4.2%），要么转化为消费端的价格上涨，为全球通胀的顽固性再添燃料。
在这样的供应链变迁大潮底下，东南亚的国家一定意义上是既得利益者，虽然仍要承受较大的制造、经济、政治等压力。
泰国电子制造业2023年吸引外资增长37%的背后，掩盖着基础设施的硬伤：曼谷周边工业区电力供应稳定性比珠三角低15%，港口通关效率在全球物流绩效指数中排名第45位（中国第26位）。
更严峻的是人力资本断层——泰国工程师薪资虽比中国的要低，但人均产出效率只达中国同行的一半多，半导体高级技工缺口更高达大约40%。这些数据揭示出一个残酷现实，即东南亚的“成本洼地”优势，正在被效率损耗和系统性风险抵消。
世界上没有第二个中国，我们只是在把完整的供应链撕成碎片后重新拼接。
2020年新华社曾报道一篇文章，文章说：
全球供应链找不到“第二个中国”，因为中国拥有兼具效率和弹性的产业集群。中国是当今世界上唯一拥有联合国产业分类当中全部工业门类的国家。中国拥有全球最完整的工业体系、完备的基础设施、强大的供应链网络、协同高效的生产能力，在全球供应链上具有独特优势。美国沃顿商学院教授莫里斯·科恩表示：“我不认为中国作为制造业主要供应商的地位会改变。有些人说我们要把制造业撤回美国，但这是不会发生的。”
全球供应链找不到“第二个中国”，因为中国拥有超大的市场规模，企业不仅可以“在中国生产”，也可以“为中国生产”。中国经济韧性强、潜力大，长期向好的趋势不会因疫情的短暂冲击而改变。同时，中国拥有世界最大规模的内需市场，为全球企业提供了巨大的增长空间。香港《南华早报》网站日前刊发的文章说，包括丰田在内的5家日企全部表示，打算继续留在中国，理由是中国市场至关重要，“把企业迁至别处不仅代价高昂，而且会造成不必要的混乱，尤其是在当下”。
所以，当惠普将整机组装环节移出中国，其实打实的优势就已经被撕开缺口，竞争者们——长江存储的128层3D NAND闪存已进入惠普高端笔记本供应链，京东方为惠普提供的OLED屏幕占比提升至38%。
更具标杆意义的是代工体系的进化——合肥联宝科技的“灯塔工厂”通过智能化改造，将人均产出提升至惠普墨西哥工厂的2.3倍，产品交付周期缩短至72小时。
而在消费市场，联想、华为凭借本土化生态将中国PC市场占有率推高至67%，筑起抵御“去中国化”的护城河。这种“你转移组装厂，我掌控价值链”的博弈格局，恰好论证了中国制造业的生存法则：与其困守低端制造，不如用技术创新卡住全球产业链的咽喉。
从这一方面来看，这场供应链重构的本质，可以看作是全球化秩序解体引发的系统性创伤。根据中国海关总署统计，2023年中国进出口中间品25.53万亿元，占整体进出口总值的61.1%，保持在历史高位。
就出口看，2023年中国出口中间品11.24万亿元，占中国出口总值的47.3%，其中机电类中间品6.37万亿元，同比增长1.9%。从进口看，2023年中国进口中间品14.29万亿元，占我国进口总值的79.4%。
近年来，受大国博弈、地缘冲突等因素影响，全球制造业供应链区域化、本土化、短链化趋势明显，一些西方发达国家高筑对华贸易壁垒，并在关键领域加速产业链“去中国化”，区域化、本土化已成定局。
代价当然是惨重的——波士顿咨询测算，企业重组供应链平均消耗18%的年净利润；美国一些公开数据显示，来自越南、墨西哥的“中国替代品”价格高出大约9%-15%；按照推论，供应链政治化将可能会让2030年前全球经济增长年均减少大概0.5个百分点。当关税成本遇上效率损耗，曾经推动世界经济繁荣的跨国企业，正在地缘政治的迷宫中集体失速。
惠普现在的供应链困境恰似时代的缩影。墨西哥工厂的流水线取代东莞车间的同时，中国工程师正在攻克硅光子芯片技术；华盛顿的政客挥舞“脱钩”大棒之际，深圳的研发团队已申请超过200项AI专利。
这或许揭示了全球化2.0时代的真相：当政治力量试图割裂产业链时，技术创新正在以更隐秘的方式重建连接。正如当年惠普创始人在车库写下第一行商业计划书时无法预见今日的困局，当下这场供应链大挪移的终局，仍蛰伏在技术突破与商业智慧的某个交汇点。
四、结语
我们可以设想这样一个场景：站在曼谷工厂的玻璃幕墙前，观察AGV机器人搬运着最新款EliteBook笔记本电脑，会发现惠普的全球化3.0战略正悄然成型。“模块化设计+区域供应商库”的柔性供应链，墨西哥蒙特雷与越南海防的产能矩阵，都在重构后疫情时代的全球生产网络。
这种去中心化的布局，既是对逆全球化浪潮的妥协，也算是科技制造业对新秩序的主动适应。当3D打印技术开始模糊生产与消费的地理界限，惠普打印机业务积累的分布式制造经验，或许正孕育着下一次产业跃迁的密码。
八十多年商业史长河里，惠普始终在全球化浪潮中寻找“共生”的锚点——与战时需求的共生催生技术突破，与PC革命的共生重塑产业格局，与区域经济的共生重构价值网络。
现如今，惠普的“断腕”之举，也算得上是寻求“共生”的探索之一，这其实算是美国商业文化的必然产物，也可以算是全球化秩序重构的微观缩影。当关税壁垒与地缘风险成为新常态，企业不得不以更高的成本重构供应链，而这一切代价终将由全球消费者分摊。这场制造业的迁徙潮中，没有绝对的赢家，只有适者生存的铁律。
当特斯拉的星链卫星划过帕罗奥多车库上空，属于“惠普们”的故事仍在续写：在技术民族主义抬头的当下，如何让全球化不再是零和博弈，而是彼此成就的共生实验，这既是惠普的挑战，更是所有跨国企业的终极命题。
