转自：光明日报

  近年来，山东第二医科大学持续深化人才发展体制机制改革，积极构筑人才制度优势，激发人才创新活力。学校认真贯彻落实教育强国战略要求及全国、全省教育大会精神，坚持人才强校战略，深化人才评价改革，通过“四强化四提升”，建设了一支高素质、专业化、创新型的人才队伍，成功更名为“山东第二医科大学”，获批博士学位授予单位，为高质量发展提供强有力的人才保障。

强化精准引才

充分提升学科发展实力

  学校聚焦外部引进和内部培养两个抓手，强化精准引才，充分提升学科发展实力。针对学科带头人短缺的问题，积极建立以引进为重点、质的突破与量的增长相统一的内涵提升机制。推进博士学位授权学科建设，坚持问题导向，聚焦补短板，制定《关于加强人才工作的实施意见》《人才引进与管理实施办法》《山二医人才20条》等一系列人才引进政策措施。构建“1+3+6+N”人才团队建设新模式，实施有组织的人才引育新机制；成立学科带头人引进工作专班，建立学科领域人才库，绘制以“顶尖、急需、年轻、全球”为标签的精准人才地图，挂图作战，定期调度，以全球视野引进基础医学、临床医学、公共卫生与预防医学等学科带头人7名。

  学校聚焦国家级、省部级人才项目申报，举办“泰山国际论坛”，用足用好国家、省市人才优惠政策，优先引进博士后人才，打造“师资蓄水池”和“科研生力军”。近3年，学校引进院士1名，引育国家级人才6名、省部级人才19名、省级创新团队15个；博士教师占比达67.87%，增幅位列省属高校前列。

  学校健全快速响应机制和绿色引进通道，重视引才的科学论证，克服一系列不利于团队建设的弊端，确保人才引进一个、用好一个、成功一个。加大学科带头人引进在单位绩效考核、党建考核、领导班子考核、绩效分配中的比重，建立重点目标任务台账，签订人才引育责任书，对学科带头人引进不力的单位实施考核一票否决制。2024年，学校获“全省人才工作表现突出单位”表彰，全省仅4所高校入选，实现人才队伍建设的新突破。

强化评价改革

充分提升教师内生动力

  学校围绕评价导向推进制度执行落地，将人才优势转变为人才强校治理效能，充分提升人才队伍内生动力。瞄准制约人才发展的主要矛盾和瓶颈问题，建立以岗位为基础、个体成长与整体推进相促进的目标引导机制。构建以“绩点为导向”的聘期评价体系，坚持人才培养中心地位不动摇，坚守学术标准不降低；修订职称聘任办法、岗位管理办法、业绩点实施办法，制定“分类定制式”的评价标准，设立教学研究型、教学为主型、研究为主型、临床型4种类型，避免“一把尺子”量到底；实行多元聘用方式，设置直聘、优推和正常申报，实施代表作评价和小同行评价，引导教师差异化、个性化、特色化发展；建立预聘、长聘、特聘、终身制等多种聘用形式，分系列、分阶段、分领域、全周期重视青年人才的发展，鼓励优秀人才脱颖而出。

  学校构建以“实绩为核心”的薪酬分配机制，实行宽带薪酬体系，多劳多得、优劳优得、少劳少得、不劳不得；突出质量与创新导向，设立人才工作、科技创新、就业工作、重大突破和重大进步5个单项奖，加大奖励比重；对高层次人才实行协议工资制、年薪制，定期进行薪酬的基准比对，确保人才待遇具有较强的竞争力。构建以“质量为宗旨”的考核奖惩模式，实施“年度考核—中期考核—届满考核”三级考核评价体系，通过考核实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降；积极为青年教师在教学、科研、社会服务、国际化发展等方面搭建平台，在评先树优、项目申报、交流访学、专家入库等方面重点倾斜，支持青年人才挑大梁、当主角。

  目前，学校共有21名教师分别通过教学、临床、科研等突出业绩晋升教授，1名教师被评为全国优秀教师，1名教师入选国家万人计划，4名教师入选省级教学名师，6名教师获批国务院政府特殊津贴，人才评价案例入选全省教育综合改革和制度创新十大典型案例。

强化两级管理

充分提升学院办学活力

  学校全面厘清校院两级职责，充分激发学院办学的主动性和积极性，积极做好人才工作。坚持“学院办大学”思路，构建以绩效为总揽、放权赋能与收权管控相协调的校院两级运行机制，解决学校高质量发展主导性和学院贯彻落实主体性之间的矛盾。

  学校积极优化机构设置，修订“定编、定岗、定责”方案，厘清二级单位工作职责，推进学校治理体系建设。优化资源配置，出台《校院两级管理实施办法》，通过“两级考核、绩效拨款、总量控制”机制，切实推动学校管理重心下移。完善校院两级岗位管理体系。通过“岗位管理、考核评价、特色发展”，切实发挥学院办学主体作用；通过“功能定位、职责担当、保障支撑”，切实提升部门管理服务能力。以省委对学校绩效考核为契机，修订奖励性绩效分配办法，实施“考核+分配”，学院根据具体工作业绩贡献确定业绩津贴执行档次，让每一个人的发展预期和收入预期相衔接；重视标志性业绩的完成度和贡献度，不断优化人、财、物等资源配置，把有限的资源用在“刀刃上”、用在关键点、用在紧要处，实现学院由办学实体向办学主体的转变。

  学校制定二级学院高水平人才团队支持措施，赋予团队负责人在岗位设置、人员招聘、职称聘任、导师增列、评优树先、考核绩效、资源分配等方面更大的自主权，强化团队成员交叉协同、优势互补，淡化个人考核、注重团队考核，释放人才使用最大效能，激发学院干事创业的活力和动力，保障学校高质量发展指标的顺利完成。学校5次获省属本科高校高质量发展绩效考核优秀等次，2024年山东省高校人才工作委员会年会在学校召开。

强化党管人才

充分提升服务保障效力

  学校积极做好新时代人才工作，牢牢把握人才强校战略意义，构建以满意为导向、党管人才与舒心工作相统筹的服务保障机制，把党的政治优势、发展优势、服务优势转化为人才发展优势，汇聚全校人才工作的强大合力。

  学校坚持党管人才，构建良好的政治环境。深入贯彻落实国家关于人才发展体制机制改革的使命和要求，发挥党委人才工作领导小组牵头抓总作用；强化党委领导、学院主体、部门协同、多方联动的全员工作格局，牢牢抓好制度和人两个关键因素，顶层设计一个可操作性的制度框架，各要素在框架下有效整合，形成校内外人才工作合力。坚持激发活力，构建良好的发展环境。抓住关键领域，善于将人才强校宏观的“大战略”转化为具体人才发展的“小项目”，化整为零、化难为易、以点带面。积极营造“勇于创新、鼓励成功、宽容失败”的发展氛围，给予科技创新足够的空间和宽容，让人才心无旁骛地做学问、搞研究，充分尊重人力资本的规律和价值。

  学校坚持舒心满意原则，构建良好的服务环境。针对不同类型的人才需求制定个性化的服务清单，帮助解决住房、就医、子女教育等问题和困难，提升人才的归属感、幸福感；优化教研室、实验室、科室“微生态”，最大限度减少“人际矛盾”“水土不服”和“学术生态排异”现象；突出师德师风铸造，大力弘扬教育家精神与科学家精神，深入挖掘人才典型，在全校上下形成尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的新风尚。

  （作者：于兆锋）